das Magazin für  Insolvenzverwalter, Gerichte, Dienstleister, Wissenschaft, Banken, Versicherungen und alle, die am Thema Insolvenz interessiert sind
Ein Produkt der » Verlag INDat GmbH

Titelthema | Sascha Woltersdorf | INDat Report 03_2016 | April 2016

Vermittlungsstrategien vor und in der Insolvenz

Köln. Bei der Mediation handelt es sich um ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem die Parteien mithilfe eines Mediators freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben. Diese Definition aus dem Mediationsgesetz könnte auf den ersten Blick Vermittlungsstrategien beschreiben, die in (Vor)insolvenzverfahren unverzichtbar sind. Auf den zweiten Blick zeigt sich aber, dass nur ein Bruchteil der Insolvenzverwalter über eine Zusatzqualifikation als Wirtschaftsmediator verfügt. Diese vermittelnde Befähigung wird in der Restrukturierungsbranche sogar hin und wieder belächelt. Nicht nur Beispiele aus den USA führen vor Augen, dass mediative Instrumente im Insolvenzkontext zu großen Sanierungserfolgen beitragen, auch hierzulande wächst die Erkenntnis bei komplexen ESUG-Verfahren, dass die Mediation verschiedene Interessen auf eine einvernehmliche Linie führen kann. Dass nun die aus Brüssel initiierte Diskussion über ein vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren diese Figur explizit als Vermittler nennt, führt den anscheinend verkannten Mediator sicherlich endgültig aus seinem Schattendasein heraus.

In dem alteingesessenen Traditionsunternehmen steht bald der Betrieb still. Die Maschinen sind nur noch zu 60 % ausgelastet. Dringend muss neues Material geordert werden, um die Produktion aufrechtzuerhalten. Doch die beiden geschäftsführenden Gesellschafter der GmbH streiten sich. Sollen sie bei einem neuen, etwas billigeren Lieferanten aus dem benachbarten Ausland bestellen? Der hat seine Qualitätsstandards allerdings noch nicht nachgewiesen. Oder doch beim bisherigen Hauslieferanten bleiben, einem langjährigen Geschäftspartner? Dessen Preisniveau würde jedoch die aufgrund von Auftragsrückgängen ohnehin knappe Liquiditätsdecke des Unternehmens weiter schrumpfen lassen. Der ältere Gesellschafter will den Hauslieferanten, sein 23 Jahre jüngerer Partner will den neuen. Beide halten jeweils 50 % der Stimmrechte. Ein absolutes Patt. Die 28 Mitarbeiter reagieren nervös. Zahlungsunfähigkeit droht, wenn nicht zeitnah produziert, geliefert und fakturiert werden kann. Schnell muss eine Lösung her.

Win-win-Ergebnisse statt Misstrauen und Eskalation

Wirtschaftsmediatorin Sylvia Wipperfürth erinnert sich gut an die Situation. In dem partiellen Produktionsausfall habe jedoch nur vordergründig das Problem bestanden. Entscheidend sei es gewesen, die Kontroverse zwischen dem Junior und dem Senior zu lösen. Eine geeignete ebenso wie typische Aufgabe für eine Mediation. Oft gefährden Konflikte, geprägt durch eine subjektive Sicht der Dinge mit folgendem Misstrauen sowie Frontenverhärtung oder offener Eskalation, das Ziel einer erfolgreichen Sanierung – ganz unabhängig davon, ob sich ein Unternehmen im Insolvenz­verfahren oder im vorinsolvenzlichen Bereich befindet. Ein Mediator oder auch nur die Anwendung von Techniken der Mediation könne in solchen Situationen viel bewegen, so Wipperfürth. »Durch effektives Konfliktmanagement können einvernehmliche Lösungen sowie Win-win-Ergebnisse für alle Parteien erzielt werden.«
Im Fall der überworfenen Geschäftsführer brachte die Gründerin und Leiterin des Sachverständigeninstituts für Insolvenz- und Wirtschaftsrecht (SIIW) in Alsdorf beide Seiten wieder ins Gespräch. Das Ergebnis war für Junior und Senior unerwartet: Sie lagen nicht nur in ihren Zielen vollständig beieinander, sie konnten sogar die Beweggründe für die Position des jeweils anderen nachvollziehen. Der Junior hatte mit viel Mühe und Zeitaufwand versucht, angesichts des Liquiditätsengpasses für den Einkauf einen »guten Preis herauszuschlagen«. Der Senior sah das Risiko unzureichender Qualität, unpünktlicher Lieferungen und Zollprobleme gerade in der jetzigen Unternehmenssituation als viel zu hoch an. Beide strebten die Wiederaufnahme der Vollproduktion an, um mit Qualitätsware die Kunden zufriedenzustellen.
Um diese gegenseitige Einsicht zu erreichen und in Grabenkämpfen mühsam aufgebaute »Feindbilder« (Wipperfürth) zu überwinden, wendete die Mediatorin verschiedene Techniken an: Sie ließ die Streitenden ein »Worst-Case-Szenario« für das Unternehmen entwickeln, das es unbedingt zu vermeiden galt, wie die Konfliktparteien erst im Mediationsprozess selbst erkannten. Für Junior und Senior überraschend: Ihre Einschätzung der Lage war nahezu identisch. Wo war das Problem? Das brachte Wipperfürth mit einem weiteren mediatorischen Kniff zutage: Der ältere traditionsorientierte Partner sah sich von den Innovationsideen des Jüngeren infrage gestellt und übergangen. Der jüngere Partner hatte das Gefühl, sich ständig »in großen Fußstapfen beweisen« und seine Position als Geschäftsführer »erst erarbeiten zu müssen«. Konfrontiert mit der Einschätzung des jeweils anderen, bestätigten beide, dass ›da wohl etwas dran sein könnte‹. Eine solche Erkenntnis führe in der Regel zu einem »Turning Point«, an dem es den Konfliktparteien sprichwörtlich, so Wipperfürth, »wie Schuppen von den Augen fällt«. Nachdem das gemeinsame Ziel erkannt und gegenseitiges Verständnis füreinander geweckt worden war, entwickelten die Geschäftsführer per Brainstorming möglichst wertungsfrei verschiedene Lösungswege, die in einem weiteren Schritt von wiederum beiden analysiert und bewertet wurden.

(…)

Diese Ausgabe bestellen » Bestellformular (PDF)

Ihr Draht zu uns

Sie wollen ein Probeheft, ein Abo oder ein Handbuch bestellen?

Ihr Unternehmen möchte eine Anzeige in einer unserer Publikationen schalten?

Schreiben Sie uns eine Mail
kundenservice@indat-report.de